Non, votre collègue qui finit systématiquement un dossier avant d’en ouvrir un autre n’est pas atteint d’un trouble obsessionnel du rangement mental. Il applique, souvent sans le savoir, une stratégie que la recherche en psychologie cognitive valide depuis plus de quinze ans : terminer une tâche avant de passer à la suivante limite un phénomène bien identifié, celui du résidu attentionnel, qui pénalise silencieusement tous ceux qui jonglent entre plusieurs dossiers ouverts en même temps.
À retenir
- Pourquoi le multitâche n’existe pas vraiment et quel prix on paie à chaque changement
- Comment une tâche inachevée continue de parasiter votre concentration sans que vous le sachiez
- Ce que cette habitude révèle sur la gestion des ressources mentales et comment mieux communiquer avec ces collègues
Le changement de tâche a un prix, même quand on ne s’en rend pas compte
L’idée qu’on puisse « faire plusieurs choses à la fois » relève largement du mythe. Au lieu d’effectuer plusieurs tâches en même temps, on passe en réalité d’une tâche à l’autre, le cerveau alternant entre les flux d’information plutôt que de les traiter simultanément. Ce que votre collègue évite instinctivement, c’est ce que les chercheurs appellent le coût de commutation.
Deux opérations mentales distinctes se déclenchent à chaque bascule. Un changement de tâche déclenche deux opérations exécutives successives : une réorientation de l’objectif, où l’on cesse ce que l’on faisait, puis une réactivation des règles et du contexte propres à la nouvelle tâche. Et même quand on s’y prépare mentalement, la note reste salée : un coût résiduel en temps de réaction subsiste systématiquement, même lorsque le changement est anticipé et préparé. prévenir son cerveau qu’on va changer de sujet ne suffit pas à annuler la friction.
Ce mécanisme a été documenté dès 1995 par les psychologues Rogers et Monsell, puis précisé en 2001 par Rubinstein et ses collègues. Rien de nouveau sous le soleil, donc, sinon que le télétravail et les notifications permanentes ont rendu ce phénomène beaucoup plus visible dans nos vies professionnelles. Un collègue qui verrouille une tâche avant d’en ouvrir une autre ne perd pas de temps par rigidité : il en économise, en évitant de payer ce péage cognitif à chaque interruption.
Pourquoi une tâche inachevée continue de tourner en arrière-plan
Il y a un second mécanisme, encore plus intéressant à comprendre pour ne plus juger ce genre de comportement comme une lubie personnelle. En 2009, la chercheuse Sophie Leroy a mis en évidence ce qu’elle a nommé le résidu attentionnel : lorsqu’on transite entre les tâches, particulièrement si la première est incomplète ou non résolue, une partie de l’attention reste derrière, comme si le cerveau maintenait un processus en arrière-plan sur l’ancienne tâche tout en essayant de se concentrer sur la nouvelle.
La nuance est importante : ce n’est pas de la distraction classique. Avec la distraction, quelque chose d’externe capte l’attention. Avec le résidu attentionnel, c’est le système cognitif lui-même qui crée l’interférence. Et plus la tâche laissée en suspens est chargée émotionnellement ou inachevée, plus le résidu est puissant. Ce constat rejoint un phénomène plus ancien, décrit dès 1927 par la psychologue soviétique Bluma Zeigarnik : c’est l’effet Zeigarnik, où le cerveau se souvient mieux des tâches inachevées que des tâches terminées.
Concrètement, cela veut dire qu’un collègue qui interrompt un rapport à moitié rédigé pour répondre à un mail urgent ne revient jamais totalement neuf sur ce rapport. Une portion de son attention reste accrochée à la phrase laissée en suspens, au chiffre qu’il n’a pas fini de vérifier, à l’objection qu’il n’a pas terminé de formuler. Celui qui, au contraire, boucle systématiquement avant de bifurquer, ferme littéralement la boucle mentale. Il libère de la place.
Ce que ça change dans une équipe, et comment ne pas mal l’interpréter
Cette habitude a une conséquence sociale qu’on sous-estime souvent au bureau : elle peut passer pour de la lenteur, voire de l’entêtement, alors qu’elle traduit une gestion assez fine de ses ressources mentales. Si vous travaillez avec quelqu’un qui refuse de « juste jeter un œil » à votre demande pendant qu’il termine autre chose, ce n’est probablement pas un manque d’égard envers vous. C’est plutôt le signe qu’il a compris, intuitivement ou par expérience, que le cerveau fonctionne mieux quand on peut le garder concentré sur une seule chose à la fois, et que changer de vitesse est un basculement mental qui demande du temps, de l’énergie et une tête claire.
Ça ne veut pas dire que cette personne a toujours raison, ni que le monotâche est la seule voie possible. Certaines urgences imposent de basculer immédiatement, et une équipe entièrement fermée aux interruptions finirait par s’isoler. Mais comprendre ce mécanisme change la façon dont on communique avec ces collègues « séquentiels ». Plutôt que d’insister pour obtenir une réponse immédiate sur trois sujets différents pendant une même conversation, il vaut mieux annoncer clairement ses priorités, les hiérarchiser, et laisser à l’autre le temps de fermer sa boucle en cours. Ce n’est pas un caprice, c’est une demande de respiration cognitive.
À l’inverse, si vous reconnaissez ce trait chez vous, il existe une piste simple à tester avant même de changer votre organisation entière : noter en une phrase où vous en étiez avant d’interrompre une tâche. Cela explique en partie pourquoi des journées de travail fragmentées épuisent même quand on a « pas fait grand-chose », précisément parce que l’énergie part dans ces allers-retours invisibles entre dossiers ouverts. Une simple note de reprise, griffonnée avant de changer de sujet, suffit souvent à réduire ce résidu sans imposer à toute une équipe un mode de fonctionnement rigide.
Sources : hecexecutiveschool.be | researchgate.net